Как наладить HR-процессы в компании на старте бизнеса

«Клерк»

Рубрика
Свой бизнес

Версия для печати

Как наладить HR процессы в компании на старте бизнеса Трудовой кодекс заработная плата

Начальный этап жизни любой компании требует от бизнесмена максимума знаний сразу в нескольких областях бизнеса — в их числе и знание HR-процессов. Как наладить эти процессы с нуля, поэтапно расскажем в статье.

Построение организационного дизайна компании

Этот этап включает описание оргструктуры компании, профилирование и разделение функционала по зонам ответственности. Должны быть понятны роли, задачи, зоны ответственности каждого участника процесса.

Первоочередным для HR-процессов являются:

  • структурирование и дифференцирование функции и задач внутри компании (делается это совместно с СЕО);
  • выстраивание базовой стартовой структуры, которая будет отражать кросфункциональное взаимодействие между подразделениями и участниками.

Такую структуру не случайно называют базовой, потому что впоследствии, как правило, она существенно меняется. Первые полгода она весьма подвижна и только потом может стабилизироваться.

На первом этапе мы сразу сталкиваемся с дилеммой: из чего исходить?

Из того, каким мы хотим видеть функционал в компании, или мы ориентируемся на опыт и знания экспертов и руководителей, которые приняты в команду для реализации стоящих перед бизнесом задач?

Чаще всего она решается в пользу второго варианта. Иными словами, в стартапах часто идут от уровня экспертизы и опыта тех людей, которые приступили к работе уже на первом этапе. Понятно, что к приглашенным управленцам предъявляются высокие требования. Чем дальше развивается компания, тем более узко дифференцируются функции, происходит разделение труда в чистом виде. Это позволяет стандартизировать деятельность в целом и меняет требования к кандидатам. У них уже должна быть высокая экспертиза по более узким направлениям.

По времени первый этап может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев — в зависимости от зрелости образа бизнеса и управленческих моделей у основателей бизнеса. Если у руководителей уже есть четкая картина, то задачей HR становится структурирование их представлений, описание и фиксирование последовательности дальнейших шагов и их приоритезация. При наличии обширных запросов у заказчиков этот этап может занять больше времени. При этом параллельно ему может начинаться подбор персонала в команду.

Система мотивации

Когда мы говорим об условиях формирования мотивации персонала, то мы учитываем данные мониторинга рынка труда, анализ заработной платы в зависимости от тех профилей, той экспертизы, опыта и знаний, которые нужны компании. Здесь невозможно обойтись без четкого понимания того, каким образом планируется выстраивать систему вознаграждения в компании: будут ли ежемесячные, квартальные, годовые бонусы? Для всех ли подразделений и для всех ли позиций? На этом этапе отдельные идеи и общие стандарты отбираются и «упаковываются» в единую систему.

Часто на начальном этапе можно наблюдать, что разрыв заработной платы отдельных участников может быть существенным. Это связано с тем, что для быстрого запуска и отсутствия времени на долгий поиск экспертов принимается решение об оплате труда на основании ожиданий самого кандидата. Но я всегда была сторонником того, чтобы удерживать определенные единые объективные принципы в формировании системы оплаты труда и мотивации руководителей. Потому что эта разница очень быстро вскрывается, что ведет к демотивации и снижению управляемости сотрудников и целых подразделений, осложняет работу кадровых служб и бухгалтера.

Разработка и внедрение базовой документации, соответствующей требованиям ТК и других законодательных структур

Это также необходимо сделать на старте, потому что законодательство представляет собой внешний регламентирующий контур для любой компании в ее деятельности, в том числе и в области управления персоналом. Уже на старте надо отдавать себе в этом отчет и подготовить необходимый пакет документов, формализующий процессы и правила, связанные с управлением персоналом.

К примеру, мы говорили на предыдущем этапе о профилировании персонала. А здесь уже эти «профили должности» ложатся в основу написания должностных инструкций в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ. Именно сейчас разрабатывается ряд положений, например, вместе с разработкой системы мотивации мы готовим Положение об оплате труда и премировании.

Параллельно подготовке базовой документации выбирается способ кадрового учета. В моей практике, как правило, выбиралась программа 1С «Кадры», интегрированная с распространенной бухгалтерской системой, через которую велся расчет заработной платы.

Подбор персонала

Если на предыдущих этапах подготовка прошла качественно — созданы профили должностей с пониманием требований к сотрудникам, их функционалу, готова система оплаты труда и премирования — то на этап подбора персонала организаторы выходят уже с согласованными и понятными техническими заданиями.

Этот этап трудоемкий. Как правило, он занимает довольно много времени, поскольку подбор необходимого персонала — кропотливая работа. Точнее говоря, такая работа никогда и не заканчивается. Сначала два-три, а то и более месяцев уходит на то, чтобы подобрать стартовую команду, потом коллектив расширяется в зависимости от потребностей компании и по мере того, как она продолжает развиваться. У руководителей, которые закрепились в компании, с ростом ответственности и объема задач появляется необходимость в привлечении новых сотрудников.

Для примера скажу, что в последнем из реализованных нами проектов стартовая команда была сформирована примерно за три месяца. В ее составе было тогда два десятка удачно подобранных экспертов по разным направлениям, которые сейчас продолжают реализацию проекта.

На этом этапе необходимо понять, что для данного бизнеса более важно: скорость подбора команды или экономия средств стартапа? В определенных случаях нужно максимально быстро запуститься, потому что важно как можно скорее реализовать определенные задачи и выполнить обязательства, к примеру, перед инвесторами. Для этого привлекаются дополнительные ресурсы: рекрутинговые компании, внешние эксперты по подбору персонала, также можно отбирать кандидатов на сайтах по поиску работы.

Стартап может быть серьезно ограничен в финансировании. Тогда нужно сразу прописать, какими финансовыми ресурсами компания располагает, какие ограничения это повлечет с точки зрения сроков и ресурсов при найме персонала. Эти условия и их влияние на скорость и качество подбора важно обсуждать с CEO сразу.

При ограниченных ресурсах помогает личный networking. Особенно если вы хорошо знаете сферу и рынок, на который выходит стартап. Здесь помогает сбор рекомендаций по вакансиям среди действующих сотрудников, у коллег HR, а также по предыдущим местам работы.

Стоит заметить, что подбор персонала напрямую зависит от квалификации самих рекрутеров. Тем не менее люди, которые занимаются подбором персонала, и те, что выступают в роли заказчиков, поровну делят ответственность за качество персонала. Многое зависит от того, насколько хорошо руководитель понимает, какие люди ему нужны, то есть того, насколько четко сформулированы его кадровые требования для стартапа.

Случается так, что, при поиске кандидата в соответствии с требованиями заказчика, мы в процессе отбора понимаем, что это — «не тот», кто нужен. И здесь происходит корректировка требований, профиля кандидата. Причина: у заказчика за это время поменялся взгляд на то, кто ему нужен. Это происходит, когда по мере развития стартапа появляются новые требования к кандидату на определенную должность. Тогда разрабатывается новый профиль должности, и, по сути, нужен уже другой человек.

Кстати, на этом этапе работу вполне может выполнять один HRBP, который оперативно общается с заказчиком и, с другой стороны, управляет командой экспертов внешних компаний, занимающихся подбором. При этом даже если весь процесс подбора персонала реализуется через внешние компании, важно, чтобы внутри стартапа обязательно был свой эксперт, который мог удерживать весь этот процесс, управлять им, корректировать по мере изменений требований и условий.

Адаптация сотрудников

Практика показывает, что для этого этапа можно выбрать один из двух вариантов: минимум и максимум. Если осуществлять большой набор сотрудников в быстром темпе при ограниченных ресурсах на обучение (например, отсутствию на данном этапе обучающих программ, что чаще всего и бывает на старте), то приходится ограничиваться программой минимум. В этой ситуации новый сотрудник получает базовую информацию об организации: (целях компании, ее продуктах и т.д.), задачах, поставленных перед его подразделением и сотрудником лично. Также для новичка должно быть организовано рабочее место, налажен доступ к связи и информационным ресурсам, чтобы он с первого дня работы мог включиться в процесс.

Программа-минимум может реализовываться очень просто — усилиями менеджера или HR-специалиста, которые и рабочее место организуют, и о компании расскажут. Полезно на этом этапе подсказывать новичку, в каких источниках — внутренних и внешних — он может почерпнуть дополнительную информацию о компании и производимом продукте. Если уже имеются в наличии презентационные материалы компании, их можно оформить в виде Welcome-презентации или учебного пособия.

В такой модели адаптации особенно высока роль руководителя. Когда руководитель правильно включается в процесс адаптации сотрудника, да еще и в тандеме с HR-специалистом, адаптация нового работника пройдет быстрее.

Идеальная ситуация, когда есть корпоративный тренер, наставник, который проводит с новичками необходимое для их адаптации обучение: welcome-тренинги, презентации по деятельности компании, организует встречи с руководителями и так далее.

Важно помнить, что адаптация — это создание условий для того, чтобы сотрудник максимально быстро включился в работу и показывал результаты. Поэтому важно уделять внимание достаточно, на первый взгляд, простым и очевидным моментам в организации работы. К примеру, новому сотруднику не предоставили оборудованного рабочего места. Это может привести к разочарованию, несоответствию ожиданиям: а работающая ли компания, в которую он устроился? Такими «мелочами» нельзя пренебрегать во избежание отрицательного эффекта.

Оценка персонала

На этом этапе важно выделить критерии, по которым в дальнейшем будет происходить оценка сотрудников, а также определить, в какое время она будет осуществляться.

В стартапе нас интересуют, прежде всего, эффективность и результативность людей, которые приходят в команду. На стадии знакомства с кандидатом важно оценить положительную динамику в его работе, какую ценность он привнес в каждую компанию. Иными словами, первая глобальная оценка происходит на этапе подбора. И здесь очень важно не ошибиться с людьми, которых мы привлекаем в команду, важно убедиться в том, что они действительно смогут решить поставленные перед ними задачи с высоким результатом и высокой эффективностью. Эта первая оценка может происходить в разных вариациях в несколько этапов.

Вторая оценка эффективности сотрудника происходит по окончании испытательного срока. Здесь также надо помнить, что мы еще на старте договариваемся о тех задачах, с которыми сотрудник входит в компанию, и о тех результатах, которые от него ожидают. И очень важно оговаривать с ним эти результаты либо в начале, либо в первые недели работы. Важно фиксировать это письменно, например, в оффере.

Опыт показывает, что оценить эффективность работы новичка обычно удается в течение первых трех месяцев, иногда полугода — в зависимости от занимаемой позиции и срока, на который он ставится на испытание.

В стартапах оценка осуществляется преимущественно по принципу эффективности и результативности сотрудника. Если сотрудник выполняет задачу, то он становится частью команды, если нет — следует выяснить, что ему помешало, а также уточнить возможные условия корректировки деятельности.

Понятно, что компании могут находиться в ситуации стартапа по несколько лет. И в этом случае, когда рубеж первого года пройден и уже сформирован основной костяк команды, когда понятна дифференциация между подразделениями, уже могут формироваться типовые процедуры оценки управления результативности (performance management). Они напрямую связываются с годовыми задачами компании. Они «зашиваются» в годовые задачи компании. Годовые задачи могут разбиваться на квартальные, а те, в свою очередь, дробятся на более мелкие. Именно по такой схеме проходит регулярная оценка операционного и тактического управления.

Корпоративная культура

Корпоративная культура присутствует в каждой компании и начинает формироваться в период становления стартапа. Даже когда кажется, что «никакой корпкультуры нет», она уже существует и может проявляться на уровне того, как строится взаимодействие с внутренними и внешними клиентами, поздравляют ли друг друга сотрудники с днями рождения и другими праздниками.

Важно осознанно относиться к корпоративной культуре, потому что она является, с одной стороны, отражением общего состояния компании, с другой — эффективным инструментом в системе управления в целом.

Культура может формироваться по двум путям. Первый — разработка и трансляция элементов корпоративной культуры. Основатели бизнеса изначально закладывают определенную идеологию, ценности, смыслы и пр. при разработке бизнес-модели. Когда формирование ключевых элементов корпкультуры происходит на самом старте, первоочередными задачами HRBP являются фиксация и систематизация ее элементов, а также дальнейшая их трансляция с помощью различных инструментов и каналов коммуникации.

Важно, чтобы сотрудники понимали эти смыслы, разделяли их. Во втором варианте происходит естественное формирование корпоративной культуры. Она как бы сама складывается в ходе развития организации. Например, о каких-то традициях в компании говорят — «так исторически сложилось». Задача HRBP — видеть, отслеживать, систематизировать и транслировать уже в целом компании лучшие практики и элементы корпкультуры.

Так сложилось, что у российских компаний корпоративная культура чаще формируется по второму пути.

Впрочем, каким бы путем ни шла та или иная компания, своя корпоративная культура в ней будет все равно складываться, становясь неотъемлемой частью повседневной жизни.

Вместо заключения

В начале своего пути каждая компания проходит все эти этапы, они могут реализовываться как последовательно, так и одновременно, дополняя друг друга.

В успешной реализации всех этапов на первое место выходит слаженный тандем HRBP и руководства компании, что дает возможность повысить эффективность в целом.

Подборка полезных мероприятий

Разместить

© Источник: ИA Kлepк.Py

(Visited 3 times, 1 visits today)